INTE HÄR OCH NU ELLER DÄR OCH DÅ. UTAN HELA TIDEN. ÖVERALLT.

Genom hela organisationen och på alla företagets avdelningar ska den kreativa innovationen ske – om den ska bli värdefull. Och just det har aldrig varit viktigare. I dag, när alla tävlar mot alla i en värld som både växer och krymper samtidigt, räcker det inte med att tänka utanför boxen – där har någon med all säkerhet redan varit. Paper har pratat med experterna som hjälper de bästa att ta sina idéer steget längre. Här pratar vi verkligen om implementerande innovationer.

Det går fort nu. Om du inte vill bli bortglömd gäller det att hänga med. Säg till exempel Facit, och så mycket mer behöver egentligen inte sägas. Det svenska kontorsmaskinföretaget blomstrade under 50- och 60-talet, men när man missade det snabbt susande data-tåget vissnade affärerna fort.

– Det kan gå på bara en vecka. Se bara på Kodak, säger Stefan Moritz, vice president Customer Experience på den internationella design- och innovationsbyrån Veryday, med kontor över hela världen.

Kunderna är lika internationella: Ikea, Microsoft, Spotify, LG, Tetra Pak och Telia – för att nämna några.

En annan person som har bra koll på innovationer och hur man får dem att lyckas är forskaren, författaren och rådgivaren Annika Steiber, som i dag driver det egna bolaget Innoway. Som första forskare i världen fick hon tillgång till sökjätten Googles innersta, vilket resulterade i både en avhandling och två böcker om hur företaget leder och organiserar sig för att upprätthålla en hög innovativ förmåga.

– Innovation kan handla om helt nya, banbrytande arbetssätt eller ständiga, små förbättringar. När det gäller att ständigt förbättra oss är de flesta av oss ganska bra. När det gäller arbetssätt för innovation …

Annika Steiber låter resten av svaret hänga i luften. En talande tystnad.

Hur vet vi om vi hänger med?

Vi ska återkomma till Annika Steiber, Google och andra exempel på hur företag lyckas. Men först ska vi hitta ett sätt att ställa diagnos på oss själva. För hur vet man om man hänger med eller inte?

– De framgångsrika håller igång sin innovation även när de inte måste. De slår sig inte till ro. Ett allvarligt varningstecken är när ingen vill jobba med dig, när du får svårt att rekrytera och svårt att hitta kunder, säger Stefan Moritz.

Ett annat varningstecken är när du tror att du känner kunden och allt är bra. Han nämner banksektorn som för närvarande pressas hårt av vassa, digitala uppstickare och olika mobilappar som erbjuder finansiella tjänster.

– Bankerna har ägnat sig mycket åt interna processer och regleringsfrågor, och många gånger har de glömt sina kunders behov. Och där har vi själva kärnan till all innovation, hävdar Stefan Moritz: Äkta innovation startar i ett behov. För ett företag är det ett kundbehov.

Därför handlar innovation om att lyckas se sig själv utifrån. Om att förflytta sin blick från inifrån och ut till utifrån och in.

"Innovation i dag måste vara en ständig process som pågår tvärs genom hela företaget"

Den transparenta världen har gjort att dina kunder bedömer dig utifrån vad du faktiskt gör, istället för vad du lovar kunden i din reklam. Att kunna se och jämföra har gett kunden makt. Det kan kännas oerhört läskigt att vara jämförd och granskad, men det är också något den innovative kan använda sig av.

Innovation är en inställning

Tidigare var innovation en avdelning som hittade på produkter som företaget sålde till folk genom massiv reklam.

– Innovation i dag måste vara en ständig process som pågår tvärs genom hela företaget. Kundupplevelsen är egentligen det enda företagen tävlar om, den enda parameter som är värd att mäta. Du måste få in ett mindset av innovation och kundupplevelse i hela ditt företags DNA. Vilket är lättare sagt än gjort, säger han. Därför tar många bolag hjälp med att få den där utifrånblicken, av till exempel Veryday. Det svenska kontoret i Stockholm är inrymt i en gammal missionskyrka. Inomhus är det högt i tak och mycket ljus, vit rymd. På väggarna sitter prototyper och modeller, ofta i papp, och stora pappersskisser fullplottrade med post it-lappar som illustrerar en del av byråns arbetssätt.

Verydays arbete börjar nämligen alltid med ett stort kundinsiktsarbete. Ett arbete där de inte frågar folk vad de vill ha, utan på andra sätt prövar, testar, leker fram lösningar på de behov folk har. Hur lösningarna kan utveckla företagets tjänster och produkter utvärderas i workshops tillsammans med kunden.

Trådlös laddning i hemmet

Stefan Moritz berättar om några projekt de haft med Ikea.

– De kom till oss för att undersöka hur man med teknikens hjälp kan bidra till att göra vårt vardagsliv hemma mer bekvämt och njutbart. I framtiden kommer vi att ha trådlös el i hemmen. Redan i dag kan vi bygga in laddställen i möblerna och just den integreringen fokuserade den första delen av Ikeas ”Home Smart”-kollektion på, säger han.

Men hur vill konsumenterna att detta ska funka? Var i deras hem vore det smidigt att kunna lägga mobilen på laddning om man inte behöver ta hänsyn till eluttag?

– Det kan få föreställa sig. De kan inte berätta om sina behov i en värld som inte finns. Så vi utgår från den värld som finns. Vi går hem till deltagarna i undersökningen, vi ger dem en bunt klistermärken och ber dem sätta upp dem i sina hem där de skulle vilja ladda sin mobil eller Ipad. Sedan intervjuar vi dem om varför. När de får utgå från sitt eget hem får vi deras berättelser om hur de vill att deras vardag ska fungera. En man satte alla sina klistermärken på vardagsrumsbordet, en kvinna placerade dem på väggen i hallen. Varför? Jo, för det vore ju jättesmidigt att kunna kasta upp telefonerna så att de fastnar på hallväggen för laddning. Som en stor parkeringsplats.

“Vi bryr oss bara om det vi känner något inför. Därför är känslorna roten till all innovation.”

Efter intervjuerna designade Veryday olika koncept för bättre användarupplevelse och analyserade resultaten i en workshop tillsammans med Ikea. Där fick deltagarna gå in i konsumenternas roll för att verkligen ta in och göra egen kunskap av deras svar. Modellerna är ett viktigt sätt att visualisera kunskap, förtydliga förslag och testa hypoteser.

– När du gör väldigt enkla skisser ger du utrymme för användarnas fantasi och föreställning om hur saker skulle kunna fungera, säger Stefan Moritz.

– Vi har gjort en bok utifrån det här projektet – en ”playbook” – som Ikea använder som ett internt sätt att utöva sin kunskap, ett innovationsrecept. Projektet har belönats med priser och uppmärksammats på design- och techkonferenser, liksom mycket annat byrån gjort.

Compact living

Ett annat projekt handlade om hur man planerar väldigt små bostäder, compact living. Ikea och Veryday lät personer bosatta i Malmö delta i en undersökning där de under några veckor fick provbo små lägenheter möblerade med prototyper, för att se hur de inrättade sina liv. I lägenheterna placerades Ipads där testpersonerna fyllde i sina upplevelser av rummen och möblerna. Fysiska intervjuer genomfördes både under och efter projektet och barnen som deltog fick rita och sätta klistermärken.

– Vi bryr oss bara om det vi känner något inför. Därför är känslorna roten till all innovation, säger Stefan Moritz.

Att workshopens deltagare plockades ihop från olika delar av Ikeas organisation var en annan framgångsfaktor. Seniora ledare blandades med butikspersonal när de skulle utvärdera studierna på hur konsumenterna till exempel planerar ett kök. Många slutsatser bytte inriktning när erfarenheter från olika delar av företagets kundkontakter möttes. I takt med att alla adderade sitt perspektiv blev modellen över konsumentens köpprocess allt mer mångfacetterad.

– Det var verkligen en aha-upplevelse för mig; hur erfarenheter från medarbetarna på golvet kunde komplettera chefernas teorier.”

Att fånga kundens tankar

I ett annat case med förpackningsjätten Tetra Pak bjöds Veryday in för att vara ”ögat utifrån” i ett nytt innovationsprogram: Front End Innovation (FEI). De startade i ett rejält konsumentinsiktsarbete. På två marknader, Brasilien och Kina, gick undersökningsteam hem till folk och diskuterade hur de levde, förpackningarna de hade i sina skåp med mera. Så fick företaget höra kundberättelser de aldrig kunnat fånga på något annat sätt: En ensamstående mamma i São Paulo, Brasilien, beskrev till exempel hur en viss sorts frusen broccoli var den enda maten som lyckades tillfredsställa både hennes krav på säker och hälsosam mat till den åttaårige sonen, och sonens behov av mat som smakade gott och var rolig att äta.

”Att få grepp om vilka spänningar som kan ligga bakom ett val av förpackning, tjänst eller produkt kan vara en katalysator i vårt arbete”, skriver Veryday i sin dokumentation av projektet.

Tetra Paks personal fick sedan roa sig kungligt med modellbyggen och pappersskisser:

-På väg till alla innovativa insikter fick vi kasta oss över alla dessa små post-it-lappar när vi kom hem. Vi har inte alltid varit en del av den processen tidigare. Ganska kaotiskt, men roligt, beskriver Karin Marcovecchio, Lead User Experience Researcher på Tetra Pak, projektet.

-Vi ville hitta konsumenternas behov, problem och våra möjligheter för att skapa en lösning på dem.

 

Att våga släppa kontrollen

Ett av problemen med innovation är att människan i grunden har svårt för osäkerhet. Det är dock samtidigt en förutsättning – att man inte vet vad som komma skall.

– Det är nog därför de vänder sig till byråer som oss, tänker Stefan Moritz högt.

– Osäkerhet är skrämmande, det är inget de lär ut på managementskolorna. Men vi säger ”Låt oss göra en resa på tio veckor, vi vet inte var det landar eller vad det ska bli – men det är precis vad innovation är”.

Att våga släppa kontrollen är det svåra men nödvändiga om man vill göra något banbrytande. Det globala däckföretaget Pirelli hade modet när det bad den amerikanska porträttfotografen Annie Leibovitz fota företagets klassiska kändiskalender för 2016. Leibovitz tog jobbet:

– När Pirelli kontaktade mig berättade de att de ville slå in på en ny väg. De föreslog att vi skulle fotografera kvinnor som på olika sätt utmärkt sig. Vi kom överens om det och nästa mål var att bli väldigt direkt och påtaglig – jag ville visa kvinnorna som de var. Det blev ett helt nytt koncept, berättar hon på bolagets specialsajt för just kalendern och arbetet bakom den.

Pirellikalendern 2016 är förmodligen en av de mest påklädda i sin genre som tryckts. Tretton kvinnor, som alla varit banbrytande i sina yrken, fotograferades. Bland dem fanns konstnären Yoko Ono, tennisstjärnan Serena Williams, skådespelerskan Yao Chen, som även är Kinas första ambassadör för FN:s flyktingorgan UNHCR, en av Hollywoods mäktigaste filmproducenter Kathleen Kennedy, i dag vd för Lucasfilm, rocksångerskan Patti Smith och den ryska toppmodellen Natalia Vodianova, som grundat välgörenhetsorganisationen Naked Heart Russia. På webbsajten pågår nu arbetet med att sammanställa bolagets kalenderhistoria digitalt – en tidsresa genom utvecklingen av estetik och sociala sedvänjor inte bara genom världens mest kända fotografers bilder, utan också med kommentarer som sätter de olika perioderna i sin historisk- politiska kontext.

Uppmärksamheten lät inte vänta på sig. Pirelli bröt den traditionella kalendermodellen med lättklädda eller nakna kvinnor för att istället visa mäktiga kvinnor som de ser ut, dessutom skildrade genom en toppresterande kvinnas kameralins.

På webbsajten pågår nu arbetet med att sammanställa bolagets kalenderhistoria digitalt – en tidsresa genom utvecklingen av estetik och sociala sedvänjor inte bara genom världens mest kända fotografers bilder, utan också med kommentarer som sätter de olika perioderna i sin historisk- politiska kontext.

Hur bygger man en innovativ och lärande organisation?

Ta risker. Gå utanför det område där du känner dig kunnig och säker.

– Allt handlar om att vara en lärande organisation. För du måste hela tiden leva i tre tidsperspektiv: i dag, om tre år och om tio år, säger Stefan Moritz.

Men hur gör man det?

Låt oss återvända till Annika Steibers forskning på Google. Hon säger samma sak: släpp kontrollen.

– Det handlar väldigt mycket om ledarskap och kultur, vilken attityd du har till medarbetarna och vilken frihetsgrad de får, säger hon. Att släppa kontrollen innebär inte att låta verksamheten driva vind för våg, okontrollerat utan styrfart.

– Du ska ha en liten, stabil kärna med väldigt tydlig vision för målet med företagets verksamhet. Det gör medarbetarna trygga i sitt övergripande uppdrag. Vet de vart de ska kan de springa på snabba bollar. Det ska finnas en tydlig linje till företagets strategi, för hur det tjänar sina pengar. Ett tydligt mål och stor frihet i hur de löser uppgiften, själva utförandet. Sedan följer man upp varje medarbetare – för att se hur det går och erbjuda sitt stöd som chef om medarbetaren behöver det.

– Chefens uppgift blir att ganska ofta, ibland varje vecka, kolla av med medarbetaren – hur kan jag hjälpa dig vidare? Vad behöver du av mig för att kunna göra ditt jobb så bra som möjligt? berättar Annika Steiber.

Det kräver ett platt ledarskap med delegerat beslutsfattande och stor möjlighet för medarbetare och mellanchefer att fatta egna beslut. Bara när det inte fungerar går en högre chef in och pekar med hela handen:

– Man sitter inte och drar saker i långbänk på strategimöten. Snabbhet är jätteviktigt och då gäller det att pressa ner beslutsfattandet till de som kan och vet något i frågan.

Det betyder i sin tur att innovativa bolag har ett stort mått av förtroende och respekt för medarbetarna.

– Och det betyder i sin tur en hög grad av transparens. Man ger de anställda mycket information. Är inte det en stor risk? Kanske det, säger Annika Steiber, men företag som Google har som regel medarbetare som lever upp till det stora förtroendet. Det gäller att skapa en miljö som präglas av förtroende och respekt.

– Det är ledarens främsta uppgift. En ledare måste kunna hålla tillbaka kritik till dess att den verkligen är befogad. Om en medarbetare gör samma misstag om och om igen – då får man ha ett samtal. Men inte första gången. Då kan du börja rasera det förtroende som fanns mellan dig och din medarbetare. Det är bättre att ge folk tid att själva komma till insikt om hur jobbet ska göras än att skriva dem på näsan.

– Kontroll dödar både kreativitet och förtroende. Kontrollbehovet är kanske innovationens värsta fiende. Och det är ledarnas uppgift att sätta kulturen i bolaget.

Tillit, öppenhet och utmaningar

Hon refererar till en brittisk forskningsstudie som undersökte vad som skilde de mest innovativa företagen från de minst innovativa: Förtroende och öppenhet toppar listan. Därefter kom begreppet utmana.

– På Google går cheferna runt och utmanar sina medarbetare för att driva dem till att nå toppen av sin förmåga. Det kräver två saker: att ledaren själv har stor sakkunskap. Men också att ledaren kan stå tillbaka. De ska vara coacherna – inte stjärnorna.

Involvera är den tredje gemensamma nämnaren:

– De anställda ska känna att de är med och driver företaget. Att känna att man får utveckla sina idéer är en bra metod för det, säger Annika Steiber, men påpekar genast att det inte handlar om att på betald övertid sitta och nördutveckla.

– Det ska ske utifrån en egen passion. I efterhand kan man få uppmärksamhet internt, delar av intäkten eller kanske mandat att driva det nya området om projektet lyckas.

Och om det inte gör det ska det inte ses som ett misslyckande utan som en del av ett lärande. Den fjärde punkten på listan är nämligen hur du belönar risktagande.

 – Welcome to the age of failure! utbrister hon. Du kan inte vara snabb om du inte misslyckas. I Silicon Valley, där Googles högkvarter ligger, räknar man med att 70–80 procent av startups inte blir en så kallad Unicorn, det vill säga får en omsättning på mer än en miljard dollar.

Den femte faktorn på listan är Frihet – att ha chans till en nödvändig grad av frihet i hur en viss uppgift eller utmaning ska lösas.

– Det är en extremt viktig faktor för att vara kreativ. Hjärnan kan låsa sig vid stress och fungerar sämre rent fysiskt. Fem faktorer att ha som ledstjärnor för en kreativ organisation. Sedan gäller det ju att få något gjort också. Om du ska vara innovativ måste du kunna implementera.

Annika Steiber för in ett nytt begrepp: duala organisationer.

– Duala organisationer kan exekvera samtidigt som de innoverar nytt. Det kräver parallella tidshorisonter och strukturer, säger hon. Dessutom räcker det inte i dag med en enda källa för innovation, till exempel ett forskningslabb eller en forsknings- och utvecklingsenhet. Du behöver många kreativa källor, både i och utanför ditt ekosystem – som alla kan föda innovationsprocesser som fortplantas parallellt i företaget. Utan att hejdas och motarbetas – istället överlämnas, granskas, testas, vidareutvecklas och så småningom erbjudas till företagets kunder. – För att ta tillvara strömmen av idéer och lösningar från olika håll behövs fl era olika strukturer och processer, inte bara den klassiska kedjan av F&U–produktledning–marknadsföring–försäljning.

Utforska nya möjligheter

Efter det duala företaget kommer begreppet det dynamiska företaget.

– Det räcker nämligen inte med den duala organisationens parallella tidshorisonter och strukturer. Det krävs också en förmåga och skicklighet att känna av vad som är på gång och snabbt ta till sig de möjligheterna genom att tillåta personalen att experimentera och förändra organisationen för att ta tillvara de nya möjligheterna. Ett sätt att underlätta detta är att beslutsfattande delegeras ner till de som har bäst kompetens inom området, säger Annika Steiber.

Alltså: Överallt och hela tiden. Ner på golvet med beslutsfattandet och gör medarbetarna till självständiga löpare i företagets utveckling. Ledarens uppgift är att tydligt inpränta företagets vision och affär, själva målet. Och coacha sitt lag till gemensamma segrar.

  

 

STEFAN MORITZ (t.v.) vice president Customer Experience på Veryday

– Jag tycker att musiktjänsten Spotify är en av de allra bästa innovationerna just nu. En verklig innovation förändrar människors beteende i grunden. Ett paradigmskifte. Spotifys tjänst har i grunden förändrat vårt sätt att lyssna på och dela musik.

 

DR. ANNIKA STEIBER, forskare, rådgivare, författare och grundare av Innoway
– Den bästa innovationen tycker jag är internet. Det är en extremt viktig innovation som betyder att människor över hela världen kan utbilda sig, informera sig, bli experter på områden oavsett var de bor. Dessutom har den slagit alla världens affärsmodeller sönder och samman – för att skapa nya.

 

Viktiga hörnpelare i Googlemodellen

  • VISA FÖRTROENDE

    Skriv inte dina medarbetare på näsan. Låt dem istället själva komma till insikt om hur jobbet ska göras. Kom ihåg att kontrollbehov är innovationens värsta fiende.

  • UTMANING

    Som ledare är det viktigt att du har sakkunskaperna, men det är ännu viktigare att du kan stå tillbaka och lägga kraft på att driva dina medarbetare. Du är coachen, medarbetarna dina stjärnor.

  • INVOLVERA

    Få de anställda att känna att de driver företaget. Låt dem utveckla sina idéer och ta del av vinsten på ett eller annat sätt.

  • BELÖNA RISKTAGANDE

    Att jobba innovativt handlar om att lära snabbt, jobba iterativt och våga ta risker. Då måste du vara beredd på misslyckanden.

  • GE FRIHET

    Ge dina medarbetare nödvändig frihet och balans i livet. Goda idéer kommer sällan under press och stress.

  • SKAPA EN DUAL ORGANISATION

    Att jobba innovativt är inte en enmansshow. Involvera alla avdelningar och låt innovationsprocesser fortplantas parallellt i företaget.

  • VARA EN DYNAMISK FIRMA

    Snabbhet, proaktivitet och agilitet är av strategisk vikt och kräver att alla i organisationen står på tå för att känna av, ta till sig och genomföra nödvändiga förändringar i organisationen eller affärsmodellen.

Text: Ulrika Fjällborg Photo: Karl Nordlund

 

 

Kontakt

Holmen Paper
601 88 Norrköping

011 - 23 50 00
info@holmenpaper.com

Följ Holmen Paper

  • Holmen.com
  • Produkter
  • Hållbarhet
  • Hitta din kontakt
  • Skriv ut

© Holmen Paper 2017